日本TCSが支援する「GCC」とは？
海外で確保した人材とノウハウを、自社の競争力に変える新たな選択肢

今やITやDX、AIを担うデジタル人材の不足は日本企業でも常態化した経営課題となっている。必要な人材をどこで確保し、その知見をどう自社の力として蓄積していくか。その有力な選択肢のひとつがグローバルケイパビリティセンター（Global Capability Center、以下、GCC）だ。

タタコンサルタンシーサービシズ（TCS）は2026年6月、企業のGCCの設立や価値創出を支援する専門部門のグローバルバリュー＆イノベーションセンター（Global Value & Innovation Center：GVIC）を立ち上げた。日本タタ・コンサルタンシー・サービシズ株式会社（日本TCS）も、グローバルで培ったGCCの知見を、日本企業の商習慣や品質への要求に合わせて形にし、構想から設立、運営、移管までを支援する。

GCCとは、企業が海外に設ける自社の戦略拠点であり、IT、業務、データ、AI、エンジニアリング、研究開発といった多様な機能を担う組織のことである。AIやテクノロジーの急速な進化、人材の確保、顧客サービスや品質への要求の高まりなどに対し、どう対応するか。欧米のグローバル企業では、その手段としてGCCの設立が広がっている。一方、日本企業によるGCCの設立は、メーカーや金融など一部にとどまっている。

GCCを設けているのは、グローバルに事業を展開し、全社的な課題を外部に委ねるのではなく自社内で解決したい企業や、その推進に必要な人材を自国内だけでは確保しにくい企業だ。日本TCSのグローバルケイパビリティセンター統括本部 ソリューションイネーブルメント部 リードの福田 励至さんは次のように語る。

「日本企業ではIT・DX、AIを担うデジタル人材の採用が難しくなっています。海外の人材を日本に呼び込む手段もありますが、グローバル企業では人材を確保できる海外に自社の拠点を設けるGCCが有効な手段となっています」

もちろん、海外に拠点を構え、継続的に発展させていくためには、拠点戦略から法人設立、人材の採用、運営まで幅広い知見が必要になる。TCSは世界150社以上の企業のGCCを支援してきた実績があり、その知見が活用可能だ。

日本企業でも、営業を担う現地法人はすでに多く見られる。しかし、GCCは、そうした現地市場向けの営業拠点ではない。グローバル事業を支える機能を担い、本社と一体で成果に責任を持つ戦略拠点だ。現地にどこまで権限を委ねるかは、経営があらかじめ決めておく必要がある。

GCCをつくるうえでまず決めるべきなのは、何のために、どの機能を担わせるかだ。そのうえで、必要な人材を確保できる拠点を選ぶことになる。GCCはベトナムやフィリピン、欧州などにも見られるが、近年の設立はインドが中心となっている。デジタル人材が豊富なだけでなく、英語での業務対応や各地域との時差を生かした対応がしやすい点が、拠点として選ばれる理由だ。

では、インドにGCCを置くメリットはどこにあるのか。同社グローバルケイパビリティセンター統括本部 ストラテジー＆ソリューション部 リードのアビジット ポトダールさんは次のように語る。

「インドは30〜40年前から、科学・技術・工学・数学（STEM）の人材育成に力を注いできました。その結果、AIやデータ、サイバーセキュリティ、エンジニアリングなど、いま企業の需要が高い分野で豊富な人材を抱えています。世界では多くの企業が人材を必要としながら確保できずにいる一方、インドには大規模な人材プールがあり、企業は人材のいる場所にGCCを設けています」

さらに、AI、データ、クラウド、プロダクト開発などを担う企業やパートナーが集積している点もインドの強みだ。変革を構想し、実装し、改善し続けるための人材と環境がそろっていることから、インドはGCCの有力な選択肢になっているのだ。

GCCと外部委託では目的が異なる。外部委託では、パートナーが専門性や実行力を提供し、一定の成果に責任を持つ。一方、GCCでは、外部パートナーの支援を活用する場合でも、対象となる機能は自社で主導し、人材や業務知識、技術力を自社のケイパビリティとして継続的に蓄積していくことを重視する。福田さんはGCCを自社の拠点として持つ意義をこう話す。

「自社の人材であれば技術トレンドや事業環境が変化した場合でも、人材を別の領域に振り向けたり、必要な機能を拡張したりする判断を自社で素早く下せます。スピードやスケールを持ってグローバルに事業を展開できるようになるのです」

GCCが目指すのは、戦略や運営方針、成果、知的資産について企業自身が主導権を持ち、人材や技術、業務知見を自社またはグループ内に蓄積していくことだ。施設や人材の雇用、運営の形は一律ではない。自社で運営するケースもあれば、パートナーと共同で運営するケースもあり、目的や成熟度に応じて設計される。

進め方も一つではない。パートナーの人材や施設を活用して小さく始め、段階的に自社で担う範囲を広げていく方法は、初期投資やリスクを抑える有力な選択肢だ。既存の海外法人を活用したり、当初から自社で運営したりする方法もある。

規模についても、担う機能によって考え方が変わる。大規模な業務集約やグローバル共通のサービスでは、数百人以上の規模が経済性を高める場合がある。一方、AIやデータ、サイバーセキュリティ、研究開発などの専門機能では、小規模なチームから始めて戦略的な価値を生み出すこともできる。重要なのは人数そのものではなく、目的に合わせて将来の規模と拡張の道筋を描いておくことだ。

TCSは、企業の目的や成熟度に応じて、構想から設立、運営、顧客企業への移管まで一貫して支援している。まず、Scope（何を）、Scale（どこまで）、Speed（いつまでに）の「3S」を顧客と定める。そのうえで、法人設立や人材採用、インフラ整備を進める。立ち上げ後は、TCSが一定期間運営して安定稼働を確認し、その後、人材やサービスを顧客へ移管する。日本TCSは、TCSがインドに持つ約5,000人の日本企業向け体制を生かしつつ、日本の商習慣を理解し、求められる品質水準に応えられる点を強みに、グローバルの知見との橋渡し役を担う。

3Sのなかでも起点となるのが、Scopeだ。ポトダールさんはこう強調する。

「重要なのは、GCCを何のためにつくるのかを明確にすることです。最終顧客への価値提供に重点を置く拠点なのか、AIによる変革を推進する拠点なのか。目的によって、必要な機能も規模も人材も変わります」

最後に、GCCの検討を進める日本企業に向けて、2人にメッセージをもらった。

「GCCは、設立すれば終わりではなく、人材や技術を自社のケイパビリティとして育て続けるものです。だからこそ、現場や人事部門だけで進められるものではありません。経営トップが目的と成長の方針を示し、主導することが欠かせません。とはいえ、最初から大きな拠点をつくる必要はありません。経営に直結する課題から始め、段階的に広げていく。それが成功への第一歩になるはずです。構想の段階からでも、ぜひご相談いただければと思います」（福田さん）

「企業として成長を続け、競争力を維持するために、将来どのような人材や機能が必要になるのか。AIがビジネスのあり方を大きく変えつつある今、そのビジョンを持つことが重要です。GCCという新たな選択肢にご興味があれば、ぜひ当社で設立・運営に向けてお手伝いをしたいと考えています」（ポトダールさん）

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